Izturība pret pārmaiņām: cēloņi, pārvarēšanas metodes un iezīmes

2024 Autors: Miguel Ramacey | [email protected]. Pēdējoreiz modificēts: 2024-01-07 20:00

Pretestība ir absolūti normāla reakcija uz pārmaiņām. Tas ir tāpēc, ka pārmaiņas vienmēr ir biedējošas. Cilvēks nezina, pie kādām sekām tās novedīs, un nav iespējams rūpīgi aprēķināt katru soli.

Parunāsim par pretestību pārmaiņām. Kas slēpjas aiz šīs noslēpumainās frāzes?

Pretestības noteikšana

Kas tas ir? Koncepcijā teikts, ka pretestība ir darbības, kuru mērķis ir aizkavēt vai apturēt jebkādas inovācijas. Mēs atkārtojam, ka pretestība ir diezgan saprotama un loģiski pamatota. Par to, kas atrodas tās pamatā, mēs runāsim tālāk.

Kāpēc cilvēki pretojas?

Tagad parunāsim par to, kāpēc cilvēki mēdz pretoties. Kādi ir iemesli pretestībai pārmaiņām?

Pamats ir bailes. Cilvēki baidās no nākotnes izmaiņām, jo nezina, ko no tām sagaidīt. Kad kaut kas pazīstams sabrūk, tas vienmēr ir biedējoši. Un tā ir adekvāta psihes reakcijauz notiekošo.

Otrais punkts ir infantilisms. Jūs varat pierādīt sabiedrībai, cik vien vēlaties, ka šādas tādas izmaiņas novedīs pie labākas dzīves. Bet, ja cilvēki paši negrib pieņemt jauno, dodot priekšroku iet straumei, tad pretestība pārmaiņām garantēta.

Ir trīs lielas iemeslu grupas, kāpēc cilvēki aktīvi pretojas kaut kam jaunam. Apskatīsim katru no tiem.

Politiski iemesli

Runājot par pretestību pārmaiņām organizācijās, politiski iemesli šeit gandrīz neiederas. Tomēr šo grupu sauc tieši šādi:

1. Pieaug konflikts starp vecās un jaunās kārtības piekritējiem. Tas nozīmē, ka ietekmīgas koalīcijas zaudē savu līdzšinējo varu. Un pār viņiem draud draudi. Un kurš vēlas zaudēt ietekmi? Līdz ar to vairākuma aktīvā pretestība.
2. Lēmums tiek pieņemts pēc "nulles summas" principa. Resursi ir ļoti ierobežoti, un vadība ir spiesta izlemt, kurš saņems lielu materiālo “bāzi” un kurš – minimālo. Sākas aicinājumi palielināt produktivitāti un samazināt izmaksas un izdevumus. Tas viss noved pie kolektīva pretestības pārmaiņām.

3. Līderu apsūdzība. Skaidrs, ka komandai jāpielāgojas kaut kam jaunam. Un to ir ļoti grūti izdarīt morāli. Un tad cilvēki sāk vainot vadītājus visos nāves grēkos. It kā pēdējais uzsāka rekonstrukciju, lai slēptu trūkumus vai aizlāpītu robus "izlaupītajā" budžetā. Kad cilvēksir patstāvīgi atbildīgs par radušajām problēmām, viņam ir ļoti grūti psiholoģiski atjaunoties.

Tehniski iemesli

Kā ir ar iemesliem, piemēram, pretestības pārmaiņām rūpniecības uzņēmumā? Tos, tāpat kā jebkurā citā organizācijā, izraisa trīs faktori. Mēs esam pārskatījuši vienu no tiem. Tagad parunāsim par otro, ko sauc par "tehnisko".

Tie ietver:

1. Komandas paradumi. Iedomājieties, ka cilvēki diezgan ilgu laiku ir risinājuši šo vai citu viņiem izvirzīto problēmu vienā veidā. Un tagad viņi ir spiesti ātri mainīt šo ceļu, paskatīties uz izvirzītajiem uzdevumiem no cita leņķa. Protams, tas izraisīs pretestību pārmaiņām.
2. Bailes no nākotnes. Mēs to jau minējām. Piemēram, kad uzņēmums tiek datorizēts un vecāki darbinieki šīs mašīnas nav redzējuši, viņi sāk aizvainot, pretojoties gaidāmajām izmaiņām ar visu savu spēku.

Kultūras iemesli

Parunāsim par pretošanās pārmaiņām cēloņiem, ko sauc par "kultūras".

Fakts ir tāds, ka komandām ir savas vērtības. Tie jau ir izveidojušies un grūti izjaukt. Otrais punkts ir ieskats pagātnē. Un trešais – pārāk sauss klimats (šā vārda pārnestā nozīmē). Tomēr runāsim par visu pēc kārtas:

1. Kultūras filtri. Tas izklausās diezgan jauki, bet ir daudz "slazdu". Kā minēts iepriekš, katrai organizācijai ir sava kultūravērtības. Gan individuālajā komandā, gan organizācijā kopumā. Tie ir definīcija tam, kā cilvēki uztver inovācijas. Rupji runājot, visi organizācijas dalībnieki ir sadalīti pilnīgi "spītīgajos", tas ir, nespējīgos pieņemt jauninājumus un vēl jo vairāk, darbojoties citā vidē. Un attiecīgi tiem, kuri ir atvērti visam jaunajam, labprāt mācās un strādā mainītā vidē.
2. Atskatoties. "Un tas bija labāk pirms …" - vecākās paaudzes iecienītākais teiciens. Labāk vai ne labāk - vēl nav pilnībā zināms. Vienkārši agrāk izmantotās metodes ir pazīstamas. Tāpēc šķiet, ka tie bija labāki.

3. Klimats organizācijā nepavisam nav labvēlīgs pārmaiņām. Šeit sākas aktīva pretošanās pārmaiņām – individuālajām un organizatoriskajām. Proti, pretojas gan indivīdi, gan kolektīvs kopumā. Pirmo joprojām ir iespējams pārvarēt. Kad ir vienota pretestība, labāk ir atlikt izmaiņas un koncentrēties uz labāka klimata radīšanu.

Ko darīt?

Mēs sapratām, kas ir pretestība pārmaiņām. Tagad parunāsim par to, kas būtu jādara vadītājiem, ja komandā notiek šāda parādība.

Ir skaidri jānosaka komanda, kas spēj pieņemt izmaiņas. Tas ir nežēlīgi, bet neiespējami. Pārējiem būs jāatvadās. Fakts ir tāds, ka "cietais" vienmēr kavē inovācijas. Viņiem kaut kas nepatīk, kaut kas viņus biedē. Neatkarīgi no tā, kādas izmaiņas tiek ierosinātas, tie, kas nav spējīgi tās pieņemt, nekad to nedarīsapmierināts.

Otrais posms ir diskusija ar komandu par jautājumiem, kurus skar izmaiņas. Pirms tam vadītāji pēta komandas kultūras vērtības. Un tikai pēc tam var saprast, kam var pieskarties un ko vēlams atstāt cilvēkiem ierastajā formā.

Zem psiholoģijas ieročiem

Un tagad parunāsim par psiholoģiskajiem aspektiem, kas ietekmē organizatorisko un ekonomisko sfēru. Galu galā viņi ir pirmie, kurus ietekmē izmaiņas.

Kā pārvarēt pretestību pārmaiņām organizācijā? Paskatieties uz tiem caur psiholoģijas prizmu.

Ir trīs psiholoģiskie komponenti:

• Gatavs ieviest jauninājumus.
• Pielāgošanās jaunajiem apstākļiem.
• Aktivitāte.

Diez vai ir skaidrs, kas slēpjas aiz šiem vārdiem. Tagad mēs detalizēti analizēsim katru rindiņu.

Gatavs jauninājumiem

Pretestība pārmaiņām – kā to pārvarēt? Pirms runāt par to, jums vajadzētu saprast sastāvdaļas, kas palīdzēs pārvarēt. Tātad, mēs runājam par gatavību jauninājumiem. Tie, pirmkārt, nozīmē motivācijas sistēmas.

Pieņemsim, ka izmaiņas drīz stāsies spēkā. Vai organizācijas darbiniekiem ir motivācija viņus pieņemt? Kāds viņiem labums no līdera "pāršāvumiem"? Piemēram, gados vecākiem darbiniekiem tiek piedāvāts apgūt datoru. Un jums tas jādara darba laikā vai uzkavēties pēc tam. Nav līdzmaksājumu.

Vai viņi vēlas tērēt savu brīvo laiku vai plosīties starp darba pienākumiem un "skārda bundžas" studijām? Pat bez iedrošinājuma? Diez vai. Tieši tāpēc ir rūpīgi jāpārdomā stimulu sistēma, kas veicina inovāciju ieviešanu.

Fitness

Kā ir ar pretestību pārmaiņām un kā tās pārvarēt? Viss ir pavisam vienkārši, ja aprēķina iespējamās sekas un novērš tās. Piemēram, ir ļoti viegli prognozēt organizācijas darbinieku pielāgošanās spēju jauniem apstākļiem. Vienkārši atbildiet uz jautājumiem:

1. Vai cilvēkiem ir pietiekami daudz zināšanu, lai pielāgotos jaunajai videi? Vai arī apmācībām būs jātērē laiks un noteikti materiālie resursi?
2. Vai komandas prasmes atbilst shēmai, kuru organizācijas vadība vēlas īstenot?
3. Vai cilvēkiem ir pietiekami daudz pieredzes, lai viņiem būtu viegli sākt strādāt ar inovācijām?

Ja uz šiem jautājumiem atbildēsim pozitīvi, tad pārvarēt pretestību ar kompetentu argumentu izklāstu un komandas atbalstu nebūs grūti.

Aktivitāte

Mēs runājām par pretestību pārmaiņām. Un tā veidi var būt dažādi. Un tagad saruna būs par šīs pretestības pārvarēšanu. Apskatītas pirmās divas lielās psiholoģisko komponentu grupas, palikusi pēdējā.

Kas ir aktivitāte? Tas attiecas uz darbībām, darbiem un darbībām, kuru mērķis irradot komfortablus apstākļus sev un saviem kolēģiem. Protams, individuālais strādnieks vairāk domā par sevi. Cik ļoti viņam patīk jaunais, vai viņš ir gatavs rīkoties, lai pēc iespējas ātrāk justos ērti.

Zināšanas, spēja rīkoties un vēlmes katram ir atšķirīgas. Un, pamatojoties uz to, tiek izdalīti to cilvēku psiholoģiskie tipi, ar kuriem jūs varat strādāt inovāciju apstākļos. Taču ir arī cilvēku kategorija, kuri nespēj pielāgoties pārmaiņām.

Psiholoģiskie tipi

Mēs runājām par pretestības pārmaiņām fenomenu, būtību, veidiem un formām. Ja ir pretestība, tad ar to ir jācīnās. Bet ar ko, kā un vai tas ir tā vērts?

Kāpēc mēs pieskārāmies tēmai par darbinieku psiholoģiskajiem tipiem? Jo ar vienu no tiem var "vārīt putru". Un nāksies atvadīties no citiem, ja organizācijas vadība nevēlēsies regulāri saņemt "spieķus ritenī". Turklāt gan atvērtā veidā, gan ar "nazis mugurā" metodes palīdzību. Cilvēki, kuri nevar iemācīties kaut ko jaunu, nevēlas pieņemt jauninājumus, ir spējīgi uz tādu zemisku rīcību, par kuru vadītāji pat sapņos nevarēja sapņot.

Tā bija "liriska atkāpe". Atpakaļ pie mūsu personības veidiem:

1. "Par reformām". Šie cilvēki ir par jebkuru inovāciju. Viņi aktīvi veicina jaunu reformu ieviešanu un ir gatavi to padziļinātai izpētei. Šādi darbinieki aktīvi iedziļinās inovācijās, alkst pārmaiņas. Un pats galvenais, viņi spēj ātri un efektīvi strādāt jaunā vidē. Šis tips ir līderis komandā.
2. "Tā izskatās." Šie biedri reformas neorganizēs. Viņi viegli pielāgojas jaunajam un iedziļinās pārmaiņās. Bet viņi nevēlas rīkoties paši.
3. "Gribu, bet nezinu." Šādi darbinieki var iemācīties ko jaunu. Turklāt viņi no visas sirds alkst reformas. Bet uzņemties reorganizāciju nav runas. Un tas nav slinkums, tādi cilvēki prot rīkoties. Fakts ir tāds, ka viņiem nav pietiekamu prasmju un zināšanu šīm darbībām.
4. "Caur zobiem". smagus cilvēkus. Viņi ir pret kaut ko jaunu. Lai gan viņi viegli iedziļinās jauninājumos, viņi mierīgi strādā izmainītā vidē. Bet viņi burkšķēs, kurnēs, noliegs pārmaiņas ar visu savu būtību.
5. "Nav jēgas." Nevajadzētu gaidīt lielu atdevi no šiem biedriem. Viņi vēlas pārmaiņas un pat cenšas tās veicināt. Taču diezgan lēnprātīgs, tāpēc ir ārkārtīgi grūti pielāgoties jauninājumiem. Iedziļināties inovācijās šādiem darbiniekiem ir vesela problēma. Viņiem trūkst prasmju un inteliģences.
6. "Mana būda atrodas malā." Ļoti gudri cilvēki, ātri un viegli pielāgojas jauninājumiem. Ir reformām nepieciešamās prasmes un zināšanas. Bet viņi nekad nerīkosies, pieņem nogaidošu attieksmi.
7. "Aklie". Viņi neko neprot, viņiem nav prāta, lai palīdzētu reorganizācijā. Bet viņi nestrīdēsies, viņi iet, kur viņus liek. Un ja palīdz tādiem darbiniekiem, tad par tiem nav nekādas cenas. Viņi vienmēr un visā atbalsta vadītājus, ir veltīti uzņēmumam unjūs nevarat gaidīt no viņiem viltību.
8. "Ļauni, bet klusi." Man atgādina piemājas suni. Viņa izskrēja, ierāvās un, asti starp kājām, neapdomīgi metās ap glābjošo stūri. Tāpat arī šie darbinieki. Viņi ir ļoti kompetenti, bet diezgan niecīgi cilvēki. Viņi nevēlas rīkoties pēc principa, bet viņi cenšas ielikt riteņos spieķus. Viņi jūs nomāc ar vaimanām un sūdzībām par to, cik slikti būs.
9. "Pasīvie pretinieki". Šie nečīkst, viņi klusi protestē, neko ļaunu nenodarot. Šādas personības arī nedod ļoti daudz labumu. Viņi neko nezina, nevēlas apgūt jaunas lietas. Ar prasmi un pieredzi viņi arī ir cieši. Bet viņi vismaz neļauj strīdēties vai gausties.
10. "Aktīvie pretinieki". Visu laiku sliktākie darbinieki. Viņi neko nezina, viņiem nav absolūti nekādu prasmju. Par mācīšanos nevar runāt. Cilvēki nemaz netiecas uz attīstību, viņiem viss der. Papildus pārmaiņām, kas tiek uzsāktas uzņēmumā, protams. Šeit sākas sacelšanās. Šie darbinieki pretojas jauninājumiem ar visu spēku.

Līdera darbības

Kas vadībai būtu jādara, saskaroties ar pretestību pārmaiņām? Pirmkārt, prātīgi jāpaskatās uz komandu. Un, ja ir indivīdi, kas rada šķēršļus inovācijām, bet tajā pašā laikā nepārstāv vērtību, tad atbrīvojieties no tiem. Vieglāk ir pieņemt darbā jaunus cilvēkus un apmācīt tos "sev", nekā tikt galā ar tiem, kuri neko nesaprot no darba,bet ir pret jauninājumiem.

Otrais punkts ir situācijas analīze. Šī ir "plānošanas sanāksme", kurā jābūt klāt atlikušajiem komandas dalībniekiem. Šeit tiek apspriesti asi stūri, vadītāji saviem padotajiem paziņo par noteiktu reformu nepieciešamību. Noteikti paskaidrojiet, kāpēc tie ir nepieciešami. Līderiem jābūt gataviem visnegaidītākajiem jautājumiem. Galvenais ir prast uz tiem pareizi atbildēt. Kļūst skaidrs, ka virspusējas zināšanas un nespēja izskaidrot šeit nederēs.

Un trešais punkts ir motivācijas sistēmas attīstība. Un vēlams naudas izteiksmē. Tās var būt prēmijas, algu palielinājumi īpaši aktīviem darbiniekiem, naudas subsīdijas apmācību laikā. Svarīgi, lai komanda būtu motivēta un vēlme apgūt jaunas lietas.

Secinājums

Rakstā teiktais praksē tiek pielietots vairāk nekā vienu gadu. Daudzās biznesa apmācībās vadītājiem tiek prezentētas šīs shēmas un stāstīts, ka ir pretestība pārmaiņām, kā vadītājam ar viņu jāsadarbojas, ja viņš nonāk šādā situācijā. Treniņos piedāvātās shēmas ir sevi pierādījušas, tās ir ļoti efektīvas.

Plānojot veikt reformas organizācijā, ņemiet vērā klimatu komandā. Mēs par to runājām rakstā, bet es vēlētos pievērsties šai detaļai. Ja klimats nav labvēlīgs inovācijām, nekādas motivācijas un atlīdzības sistēmas nepalīdzēs.