Morālais un psiholoģiskais klimats (MPC) atspoguļo reālās attiecības starp jebkuras komandas locekļiem. Labvēlīgā klimata līmenis grupā nosaka organizācijas kvalitāti, nosaka ražošanas (izglītības procesa) panākumus vai lejupslīdi. Attiecību normalizēšana kolektīvā un optimālas darba atmosfēras regulēšana pieder pie sociālās psiholoģijas jomas.
Morālā un psiholoģiskā klimata jēdziens
Ir pierādīts, ka vairāk nekā 20 gadījumu darba izpildes rādītāju pazemināšanās darbā no 100 ir vainojami nelabvēlīgu morālo un psiholoģisko faktoru dēļ, kas negatīvi ietekmē darbinieku viņa darba aktivitātes laikā. Ir arī zināms, ka depresija, slikts garastāvoklis vai komandas locekļu depresija izraisa produktivitātes samazināšanos par 50%. Ja mēs uzskatām komandu par cilvēku sabiedrību, ko saista vieni un tie paši uzdevumi un mērķi, tad šādas statistikas satraukums un tās ietekmeuz organizācijas darbu kopumā kļūs skaidrs.
Morālā un psiholoģiskā klimata veidošanās notiek komandas mazo organizatorisko formu līmenī - mikrogrupas, kas pieder pie mazākās organizācijas struktūrvienības (komanda, nodaļa, komiteja). Tieši šajās sociālajās grupās, kurās ir neliels dalībnieku skaits, veidojas noteikta psiholoģiska atmosfēra, kas pēc tam ietekmē situāciju visā organizācijas slēgtajā struktūrā.
Darba aparāta morālā un psiholoģiskā klimata stāvokļa lielā nozīme ir saistīta ar to, ka tas raksturo organizācijas stāvokli kopumā: produktivitātes ātrumu, produktu (pakalpojumu) kvalitāti utml. Un tā kā gandrīz katrs cilvēks ir ierindots vienā vai citā darba sfērā un ir atbildīgs par noteiktām sava uzņēmuma funkcijām, tad SPK nozīme tiek uzskatīta par līdzvērtīgu gan sabiedrisko, gan privāto interešu ievērošanai.
IPC līmeņi
Noteiktas organizatoriskās struktūras morālā un psiholoģiskā klimata izpētes gaitā tika identificēti 2 šī sociālā faktora līmeņi:
- static:
- dinamisks.
Statiskais attiecību līmenis komandā ir pastāvīgs, stabils. Kādreiz izveidotos darba procesa principus un procedūras atbalsta visi kolektīva dalībnieki, arī radušās grūtības tiek sakārtotas un pārvarētas kopā. Periodiski komandas dalībnieki pielāgo morālo un psiholoģisko klimatudarba mehānisma iekšienē, ko komandas galvenais personāls atzinīgi vērtē kā nepieciešamu pasākumu labvēlīgas vides uzturēšanai.
Attiecību dinamiskais līmenis grupā tiek uzskatīts par nestabilu, mainīgu un ir tieši atkarīgs no visu grupas dalībnieku noskaņojuma, pašreizējā garīgā un fiziskā stāvokļa, prioritātēm un vajadzībām. Atšķirībā no iepriekšējā līmeņa morālā un psiholoģiskā klimata rādītājiem, organizācijās, kas veidotas pēc dinamiska tipa, personāla un citas izmaiņas notiek daudz biežāk un cilvēki tās uztver diezgan asi.
Nākotnē komandas stāvokļa attīstība pēc negatīva dinamikas scenārija var novest pie tās pilnīgas transformācijas vai sabrukuma.
SPK stāvokļa novērtējums
Morālā un psiholoģiskā klimata stāvokli grupā vienmēr nosaka polāras vērtības, kurām nav pārejas apakšlīmeņu no pozitīvas uz negatīvu. Par situāciju komandā nekad nevar teikt, ka tā ir “normāla”, jo šāda definīcija neatbilst pašreizējās situācijas emocionālajam vērtējumam, kas vienmēr izpaužas vienā no diviem galējiem stāvokļiem: “labs” vai “slikts”.”.
Cilvēks, gribot negribot, zemapziņas līmenī izvērtē katru parādību, kas notiek viņa sociālajā dzīvē, un šie rādītāji ir visai kategoriski. Nav iespējams sasniegt augstu darba novērtējumu un veselīgu morālo un psiholoģisko klimatu uzņēmumā kopumā, ja atsevišķu komandas locekļu pašu novērtējums par šo struktūru.pastāvīgi zems.
Sociālās psiholoģijas dibinātājs Boriss Parigins apgalvoja, ka komandas locekļu individuālā psiholoģiskā uztvere par atsevišķiem sociālās dzīves faktoriem vēl pilnībā neveido IPC. Tikai grupas dalībnieku (kopienas) vairākuma vienprātīgais viedoklis ir spēcīgs mehānisms, kas ievērojami uzlabo intrastrukturālo noskaņojumu. Tajā pašā laikā jau izveidojies morālais un psiholoģiskais klimats organizācijā ietekmē katru kolektīva dalībnieku, palielinot vai samazinot viņa darba aktivitāti, veicinot pozitīvu noskaņojumu vai bloķējot to.
Labvēlīgs morālais un psiholoģiskais klimats
Pie pašreizējā pieprasījuma pēc daudzām precēm un pakalpojumiem ražošanas un starpniecības uzņēmumiem uzdotie uzdevumi ar katru gadu pieaug un kļūst sarežģītāki. Tas palielina psiholoģisko slogu visiem produktu radīšanas un veicināšanas dalībniekiem, tomēr šādas slodzes faktiskais rezultāts var svārstīties diametrāli pretēju vērtību robežās.
Ar saprātīgu darba aktivitātes stimulēšanu un pašreizējo atalgojuma sistēmu var runāt par labvēlīga morālā un psiholoģiskā klimata radīšanu organizācijā, kas ir labi nojaušams vairākās sekojošās pazīmēs:
- Komandas dalībnieku neiecietība pret atsevišķiem nolaidības un bezatbildības gadījumiem darbā.
- Cilvēki ir pastāvīgā gatavībā uzlabot sava darba kvalitāti.
- Darbību vadītāji un zemākā līmeņa vadība vienmēr ir atvērti jauniem ieteikumiem.
- Naidīgu navattiecības.
- Cilvēki skaidri apzinās savu atbildību par darbu, ko viņi dara.
- Darbinieku darba kavējumu, slimības atvaļinājumu un spontānu atlaišanas gadījumu skaits ir zems.
Labvēlīgs morālais un psiholoģiskais klimats organizācijā tiek panākts tikai ar uzņēmuma dalībnieku saliedētību - cilvēki saprot savu atkarību viens no otra un cenšas, pirmkārt, strādāt kvalitatīvi. Šādās komandās radošums un inovatīvas īpašības tiek augstu novērtētas un apsveicamas, palīdzot rast izeju no sarežģītām situācijām un uzlabot darba apstākļus ar nelielu finansējumu.
Korporatīvās kultūras jēdziens
Ar korporatīvo kultūru mūsdienās saprot veselīgu morālo un psiholoģisko klimatu uzņēmumā, kas veidojas cieņas apstākļos pret organizācijas vadītājiem līdz jaunākajai vadībai un jomas darbiniekiem. Korporatīvās kultūras politika ietver divas būtiskas sastāvdaļas:
- filozofija - korporatīvās vērtības, noteikumi, arī morālas un ētiskas dabas, ko bez nosacījumiem pieņem visi organizācijas biedri un stingri ievēro;
- misija - noteikums par uzņēmuma misiju un uzdevumiem, plānu koncentrāts nākotnes sasniegumiem un mērķiem.
Pēc noklusējuma veselīgs morālais un psiholoģiskais klimats paredz, ka uzņēmuma jaunākie darbinieki saņem nevis augstākās vadības rīkojumus, bet gan ieteikumus, kuru izpildes kontrole ir pašu izpildītāju ziņā. Ievada rezultātāŠādā pašorganizācijā lauka strādnieku atbildība sasniedz augstu līmeni, un nepieciešamība pēc papildu uzraugošajiem administrācijas darbiniekiem kļūst minimāla.
Korporatīvās filozofijas pieņemšana un tās ideju īstenošana
Lai panāktu labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu komandā, ir svarīgi, lai korporatīvo filozofiju saprastu un bez ierunām pieņemtu visi ražošanas procesa dalībnieki. Ja šis nosacījums ir izpildīts, tad uzņēmums veido labu reputāciju, ko atbalsta kopīgi centieni un vienlīdz vērtīgi visiem uzņēmuma darbiniekiem.
Interesanti, ka, veidojoties veselīgam morāli psiholoģiskam klimatam uzņēmumā, galveno rūpju daļu par kopīgās lietas labklājību uzņemas darbinieki vai jaunākie strādnieki. Tieši viņi, pirmkārt, izrāda apziņu, izglītojot komandā jaunu darba priekšmetu, kontrolē viņa došanos uz darbu, viņa produktu kvalitāti. Bieži vien, ja jauns darbinieks necenšas ievērot jau noteiktos augstos uzņēmuma standartus, kolēģi paši izvirza jautājumu par viņa izslēgšanu no kolektīva.
Vēl viens nepieciešams nosacījums korporatīvās kultūras principu ievērošanai ir nepaaugstināt veselīga morālā un psiholoģiskā klimata sasniegšanu uzņēmuma misijas līmenī. Pozitīva gaisotne organizācijā nevar būt pašmērķis, tā ir tikai darbinieku darba apstākļu kvalitātes pastāvīgas uzlabošanas un kompetentas uzdevumu noteikšanas sekas.
Labvēlīga klimata veidošana komandā
Gan pozitīvs, gan negatīvs morālais un psiholoģiskais klimats veidojas šādu faktoru ietekmē:
- Ražošanas un ekonomisko attiecību būtība darba kolektīva veidošanas vidē.
- Darba organizācija uzņēmumā, atbilstība juridiskajiem un citiem darba darbības nosacījumiem.
- Uzņēmuma administrācijas locekļu individuāla attieksme pret saviem pienākumiem.
- Ceļa veids.
- Atbilstības līmenis starp formālajām un neformālajām grupu struktūrām.
- Grupas īpatnības: pēc dzimuma vai vecuma, psiholoģiskās atbilstības, sociālā stāvokļa utt.
Korporatīvās kultūras menedžeri secināja, ka jo lielāka ir grupu veidojošo cilvēku zināšanu bāze, proti, jo augstāks ir tās dalībnieku attīstības līmenis, jo lielāka iespēja, ka morālais un psiholoģiskais klimats ar Komandā izveidosies “+” zīme. Taču ar rūpīgāku pieeju jauno darbinieku atlasei, izvēloties tos pēc kopīgām interesēm, vēlmēm, problēmu risināšanas veidiem, ir iespējams sasniegt gandrīz tādu pašu rezultātu ar vidējo vai pat zemu darbinieku attīstības līmeni. lielākā daļa komandas locekļu. Tiesa, šajā gadījumā pastāv risks, ka šajā grupā virsroku gūs nevis strādnieku, bet gan darbinieku personīgās intereses, kas jau tagad kalpo kā zema iespējamība sasniegt augstu uzņēmuma attīstības līmeni kopumā.
Pirms beidzot veidojas morālais un psiholoģiskais klimats, jaunajam uzņēmumam tas ir jādaraizdzīvot divus posmus:
- I posmam raksturīga paaugstināta attiecību formalitāte grupā - komandas dalībnieki iepazīstas tikai viens ar otru, komunicē tikai par darba tēmām, cenšas “neizcelties”.
- II posms jau iezīmējies ar interešu grupu veidošanos vai citiem vienojošiem faktoriem uzņēmumā, kolektīvā skaidri izdalās “līderi” un “sekotāji”, skaidri noteikts līderis. Dažu organizācijas biedru pašreizējā nostāja jau var izraisīt strīdus un domstarpības. Ir skaidri redzama vadības un darbinieku attiecību nākotnes struktūra.
Atkarībā no virziena (pozitīvā vai negatīvā), ko ieņem iekškolektīvo attiecību attīstības otrais posms, veidojas morālā un psiholoģiskā klimata iezīmes grupā. Ar pozitīvu attīstību organizācijas darbinieki izjūt lepnumu par piederību grupai un cenšas savu darbu paveikt pēc iespējas labāk. Komandas attīstība pēc negatīva scenārija noved pie konfliktu pieauguma, nemitīgas sveša netaisnības meklēšanas un rezultātā darba procesa paralīzes.
Līderība kā slēptas vadības metode
Faktiski jebkuras organizācijas morālā un psiholoģiskā klimata vadības priekšgalā ir grupas vadītājs, kas izvirzīts no darba grupas ar vadību nesaistītu locekļu rindām. Atšķirībā no tiešā vadītāja, kas iecelts ar formālu procedūru, jebkura persona, kurai ir nepieciešamās rakstura iezīmes, spējas un pieredze, lai atrisinātu konkrētus uzdevumus.komandas priekšā.
Līdera pienākumu izpildītājam šajā sabiedrībā ir bezierunu autoritāte, pateicoties kam cilvēki viņam brīvprātīgi pakļaujas un apzināti uzņemas sekotāju lomu. Vienas un tās pašas personas līdera īpašības, kas ir būtiskas vienā sabiedrībā, var būt nepieprasītas citā (citas vērtības, atšķirības dzimumā, demogrāfiskajos, vecuma uc).
Korporatīvajā kultūrā ir 5 līderības veidu piemēri:
- Organizators. Pārliecināts optimists, kurš grupas problēmas uztver kā savas un veiksmīgi un ātri risina tās. Saskarsmē viņš izceļas ar pārliecināšanas dāvanu, prot uzmundrināt un maigi, taktiski aizrādīt par kļūdām. Atrodas visu notikumu centrā.
- Radītājs. Aizrauj cilvēkus ar novatoriskām idejām, negaidītiem (bet veiksmīgiem) priekšlikumiem. Gatavs riskēt, prasmīgi kārto uzdevumus grupā. Šāda veida līderis nekad nerīkojas kā komandieris un drīzāk darbojas kā padomdevējs.
- Cīkstonis. Izlēmīgs, var parādīties agresijas, nepacietības pazīmes. Bieži vien pārāk tiešs. Bieži vien vajadzība pēc šī vadītāja pazūd uzreiz pēc tam, kad viņš atrisina kādas kritiskas vai īpaši ieilgušas problēmas.
- Diplomāts. Viņš zina visas lietas, un viņam ir liels skaits slēptu ietekmes sviru uz “pareizajiem” cilvēkiem. Necenšas atvērt visas savas iespējas, bet attaisno uz to liktās cerības.
- Mierinātājs. Šī līdera īpašā īpašība ir labvēlība. Viņš mierina cietējus, atrod īstos vārdus, lai atrisinātu konfliktus. nopietnas problēmasšāda tipa pārstāvis var neizlemt, bet viņa klātbūtnē cilvēkiem kļūst vieglāk izturēt grūtības.
Pilnvērtīgas komandas pastāvēšana bez vadītāja nav iespējama, tāpēc daudzi vadītāji cenšas atvieglot sev personāla vadīšanu, šiem mērķiem piešķirot īpašu vadītāju. Praksē šādas darbības ir neefektīvas, jo formāli ieceltai personai primāri svarīgas ir kontroles un sadales funkcijas, bet vadītājam ērta psiholoģiska atmosfēra komandā.
Vadības metodes, kas ietekmē SPK
Uzņēmuma morālais un psiholoģiskais klimats lielā mērā ir atkarīgs no vadības īstenotā vadības stila. Ir identificēti tikai 3 vadības stila veidi, kuriem ir spēcīga ietekme uz IPC:
- Autoritārs (diktatūrisks). Vadītāja stingras kontroles noteikšana pār darbinieku pienākumu izpildi, naudas sodu un rājienu sistēmas ieviešana. Nevienu neinteresē darbinieku viedoklis un grūtības, kas rodas viņu darba gaitā.
- Kolektīvs. Līderis ir atvērts abpusējai komunikācijai un nepieņem svarīgus lēmumus, neizvirzot strīdīgo jautājumu publiskai apspriešanai. Kontroli pār darba izpildi un iegūto rezultātu galvenokārt veic paši darbinieki ar minimālu augstāku institūciju iejaukšanos.
- Liberālais anarhists. Citādi šo vadības stilu var saukt par "kurš kurā ir" - darbinieki nēneievēro protokolus, dara tikai to, ko uzskata par vajadzīgu, nebaidoties no soda. Tajā pašā laikā komanda pastāvīgi izjūt vadības mazvērtību un gara kritumu.
No uzskaitītajiem vadības veidiem priekšroka tiek dota kolektīvajam grupas iekšējo attiecību veidam, kas ir mēreni demokrātisks un adekvāts pašreizējai situācijai ekonomikā.
Situācijas atgūšana
Lai uzlabotu morālo un psiholoģisko klimatu komandā, vadībai ir jāievēro vairāki vadības zelta likumi:
- atlasīt personālu no kandidāta psiholoģiskās piemērotības viedokļa paredzamajam amatam;
- veikt visu darbinieku padziļinātu apmācību ar nepieciešamo biežumu;
- regulāri organizē daļēji formālus pasākumus, kas palīdz uzlabot savstarpējo sapratni starp komandas locekļiem;
- skaidri uzstādiet mērķus un izvairieties no lielām novirzēm no ražošanas plāniem;
- pieļaut un apsveikt darbinieku radošuma izpausmes, visos iespējamos veidos rosinot individualitāti un inovatīvu pieeju darbam.
Vadītājam jāsaprot, ka atmosfēras "uzlabošana" organizācijā ir sarežģīts soli pa solim darbs, kas nenes tūlītējus rezultātus. Visiem valdes locekļiem un vidējā līmeņa vadītājiem (meistari, vadītāji, administratori) būs arī jāpieliek pūles, lai uzlabotu IPC mazās korporatīvajās struktūrās, ieviešot savā praksē tiešu saziņu arcilvēki uz zemes.
Veselīga psiholoģiskā vide rodas tikai komandā, kurā viņi apzinās katra darbinieka vērtību un unikalitāti. Esošo nepilnību novēršana komunikācijā starp vadības locekļiem un jaunāko personālu tiek veikta tā, lai pirmie ar savu varu neapspiestu otros.
